Hvad med bestyrelserne?
Den hårde udskiftning af generalsekretærer i danske udviklings- og nødhjælpsorganisationer gennem de seneste måneder har sat fokus på de øgede krav til ledelse.
Men en organisations ledelse består af både direktionen og bestyrelsen.
I denne serie sætter Globalnyt fokus på bestyrelsernes rolle og udvikling.
”Bestyrelsen er direktionens strategiske partner!”
Så enkelt kan arbejdsfordelingen beskrives mellem direktionen med generalsekretæren i spidsen på den ene side og bestyrelsen på den anden. Ordene kommer fra Rasmus Grue Christensen, kommende administrerende direktør i Dignity, nu direktør i Dansk Blindesamfund – og bestyrelsesmedlem i blandt andet Hermod Lannungs Fond og Grant Compass.
I de seneste måneder har bemærkelsesværdigt mange bestyrelser i udviklings- og nødhjælpsorganisationer besluttet at bede generalsekretæren gå. Senest har forretningsudvalget i Dansk Flygtningehjælp fyret den højt profilerede Christian Friis Bach.
De mange udskiftninger har sat fokus på skærpede krav til generalsekretærerne. Men ledelsen af en organisation består af både direktion og bestyrelse – og deres samspil kan gå galt. Især hvis der ikke er en klar rollefordeling og magtsymmetri mellem direktionen og bestyrelsen, siger Grue Christensen og tilføjer, at risikoen er særligt stor 
Rasmus Grue Christensen
Som i 1990’erne
Frans Mikael Jansen, tidligere generalsekretær i IBIS og Mellemfolkeligt Samvirke, er enig. Han undrer sig over, hvorfor det har taget så lang tid for bestyrelserne at indarbejde behovet for egen forandring.
Han peger på, at man lige nu ser en parallel til forholdene i begyndelsen af 1990’erne, hvor Danida skruede voldsomt op for kravene om rapportering og for organisationernes evne til at lave projekthåndtering: ”Det tvang mange organisationer til store forandringer i deres organisation og arbejdsgang. Det kostede i løbet af få år også dengang flere generalsekretærer deres jobs.”
Jansen nikker genkendende til det forhold, at nogle generalsekretærer bliver fyret, fordi de eksekverer for hurtigt, andre fordi det ikke går stærkt nok – som en erfaren ngo-leder beskrev det i sidste uges Globalnyt. Han mener, at i begge sådanne tilfælde kan bestyrelsen have svigtet sit ansvar ved ikke at have afstemt de gensidige forventninger mellem bestyrelsen og generalsekretæren.
Han husker tilbage til den tumultariske tid, dengang Danida skærpede kravene i begyndelsen af 1990’erne, som den kom til udtryk i IBIS: Hans forgænger i embedet som generalsekretær, Jan Birket-Smith, blev i 1990 ansat for at professionalisere organisationen og underlægge den en fælles strategi og en samlet struktur.
”Han konsulterede vidt og bredt i organisationen for at sikre den bedst mulige proces – men blev fyret allerede i 1992 med begrundelsen, at han var for langsom,” husker Jansen. ”Så blev jeg ansat – og fyret efter halvandet år for at gå for hurtigt frem.”
Frans Mikael Jansen
Endnu en runde af skærpede krav til ngo’erne fulgte Fogh-regeringens tiltræden i 2001. Den indførte blandt andet forhøjede krav om egenfinansiering af ngo’erne. Det blev startskuddet til en række dramatiske omstruktureringer i branchen, ikke mindst fordi det også varslede nye modeller for finansiering af hele bistanden. ”Derfor tog vi i 2013 i NGO Forum initiativ til civilsamfundstræffet On Track for Change, der handlede om denne omstilling og vigtigheden af, at ngo’erne var på forkant og ikke endte med at skulle reagere,” siger Jansen.
”Der var mange ting i luften. Alle deltagere forstod, at vi stod over for afgørende strategiske valg. Bagefter kan man igen se, at der kom meget stor fokus på direktionens evne til at flytte organisation. Til gengæld har det nok knebet mere i mange bestyrelser, som ikke helt har forstået, at hvis organisationen skal flytte sig, så skal bestyrelsen gå forrest.
Der er altid store udfordringer og modstand, når en organisation skal gennemføres store forandringer, ”og her er parløbet mellem bestyrelse og GS helt afgørende,” fastslår Jansen.
”Det er vigtigt, at bestyrelserne optræder professionelt og er i stand til at etablere et tillidsfuldt samarbejde med generalsekretæren. Jeg mener selv, at de store forandringer, som vi gennemførte i MS, mens jeg var generalsekretær, ikke kunne været gennemført, hvis ikke bestyrelsen og jeg havde haft et solidt og tillidsfuldt samarbejde. Et sådant samarbejde i ledelsen giver i øvrigt en tryghed hos medarbejderne, og man undgår at ’der politiseres’ i ’kaffeklubber’ på tværs af bestyrelse og medarbejdere. ”
Professionalisering på vej
Rasmus Grue Christensen tilslutter sig synspunktet, at dynamikken mellem direktion og bestyrelse ofte har været overset i ngo-sektoren: ”Jeg synes til gengæld, at man i disse år ser en nødvendig catch-up i rollefordeling og kompetencer i begge dele af ledelsen. Der er en bølge af øget professionalisering i dansk ngo’ers bestyrelser”
’Professionalisering’ er i mange organisationers bestyrelser blevet et kodeord for rekruttering af specifikke kompetencer. Hvilke er nødvendige?
Grue Christensen uddyber: ”Bestyrelsen behøver ikke nødvendigvis at rumme en it-nørd eller en marketingspecialist. Men bestyrelsen bør i hvert fald have medlemmer, der kan yde fagligt med- og modspil på organisationens nøgleområder – også udover fag-fagligheden og sektorkendskabet.”
Større krav i ngoer end i det private og offentlige
Han er ikke enig i den ofte luftede mening i de seneste år, at udviklingen har medført umenneskelige krav til generalsekretærerne: ”Men der er for lidt opmærksomhed på, at jobbet ofte er endnu mere komplekst end de tilsvarende i det offentlige og i erhvervslivet. Det skyldes, at generalsekretærerne ikke bare skal have både faglighed og godt politisk jugement, men også udvise forretningssans.”
”En god generalsekretær eller direktør er ikke nødvendigvis überspecialist i alle discipliner, direktionen skal mestre. Men han eller hun måles alligevel på, om organisationen klarer sig godt på dem alle. I erhvervslivet og i det offentlige måles en direktør oftest på færre parametre,” konstaterer han.
Når det så alligevel halter for generalsekretæren, er der ifølge ham typisk to veje at tage, før en fyring bliver nødvendig: ”Bestyrelsen skal nøje overveje, enten: Er det tilstrækkeligt for vores organisation, at direktionen besidder en flerhed af kompetencer – har den en god udenrigsminister, en tjekket finansminister, etc.? Eller: Hvis bestyrelsen ønsker at have en generalsekretær, der personligt mestrer alt, må den iværksætte en proces, så hun eller han opper sig, eventuelt gennem kompetenceudvikling.
”Det skal bestyrelsen have forståelse for. Vi oplever for tiden, at mange ngo’er tilfører deres bestyrelse nye medlemmer fra organisationer uden for sektoren, for eksempel fra erhvervslivet. Det er vigtigt, at de nye sørger for at vænne sig til, at der i ngo-sektoren netop skal spilles samtidigt på mange boldbaner”, slutter Lars Grue Christensen.
Dette er første artikel i en serie på tre om bestyrelsernes udfordringer i udviklings- eller humanitære organisationer. Næste artikel bringes i Globalnyts nyhedsbrev på mandag med fokus på, hvilke kompetencer en moderne udviklings- eller nødhjælpsorganisations bestyrelse bør rumme.
