Adam Moe Fejerskov
Adam Moe Fejerskov (født 1987) er Seniorforsker ved Dansk Institut for Internationale Studier (DIIS), hvor han beskæftiger sig med globale uligheders manifestationer og konsekvenser rundt om i verden.
Han arbejder konkret med hvordan uligheder flyder fra og formes af forhold som ny radikal teknologi, videnskab, og ambitioner om at skabe global udvikling.
Adam Moe Fejerskov har tidligere været rådgiver i Udenrigsministeriet og arbejdet for civilsamfundets netværksorganisation (i dag Globalt Fokus).
Udviklingsdonorer som Danida udfordres i stigende grad af de komplekse og hurtige forandringer, vi ser i verden i dag. Fattigdomsgeografien skifter, andre ministerier træder ind på deres resort og vil lave internationalt arbejde, deres porteføljer vokser i takt med at specielt klimadagsordnen gror, og så stiger antallet af partnere og tilgængelige instrumenter i det hele taget.
Den slags udviklingsdonorer har altid skulle forholde sig til trends, der kommer og går, hvad end det er menneskerettighedsbaserede tilgange, udtryk som ’participation’, eller resultatorienteret planlægning og monitorering. Alligevel er der sket et voldsomt skift over de senere år, hvor eksempelvis Danida har stået centralt i indenrigspolitiske emner som migration og flygtninge, samarbejdet med private virksomheder, eller en ny digital virkelighed med disruptiv teknologi.
I lyset af disse udfordringer, har en del akademisk opmærksomhed været rettet mod behovet for at udviklingsdonorerne skal forandre og tilpasse sig den nye virkelighed. Mantraet her er, at hvis bare man forandrer sig, så forbliver man relevant i en ny og foranderlig verden, og så er udviklingssamarbejdet reddet.
I en ny tidsskriftsartikel argumenterer jeg, sammen med min dygtige kollega Erik Lundsgaarde, for at den type forandring ikke er så nem som nogen mener. Mange udviklingsdonorer er så tunge at forandre, eller er i det hele taget tilbøjelige til at forandring kun gennemføres symbolsk eller på overfladen, at deres fortsatte eksistens ikke kan berettiges. I en verden hvor omstændighederne ændres hastigt, er der simpelthen ikke plads til den slags organisationer, hvis arbejde er i alt for høj risiko for at være ineffektivt og kontraproduktivt i forhold til at skubbe den globale udvikling fremad.
Har vi ikke brug for alle tænkelige ressourcer, vil nogen sidde og tænke? Nej. Intentionen om at ville gøre en forskel, retfærdiggør ikke en udviklingsdonors eksistens, hvis denne ikke har de reelle kapaciteter, kompetencer og ressourcer, der kræves til at løse en specifik opgave. Vi har ikke brug for 173 donorer, der alle sammen støtter aktiviteter indenfor 117 tematiske områder hver, og langt de fleste af dem kun af normative årsager – ”det bliver vi jo nødt til, hvad ville de ellers tænke i EU gruppen, eller hvad ville ministeren ikke sige?”.
Udviklingsdonorerne bliver i dag nødt til at spørge sig selv om, hvad de vil være gode til. Man kan ikke på samme tid specialisere sig i uddannelse, sundhed, køn, privatsektorudvikling, landbrug, klima, vand, jord, korruption, sikkerhedssektorreform og så videre og så videre. Med mindre man er FN. Og da slet ikke, hvis man er et ministerium med begrænsede ressourcer. Resultatet bliver organisationer, der forsøger at halse efter alt for mange prioriteter, uden for alvor at specialisere og forbedre sig indenfor nogle kernekompetencer. Og uden specialiseret viden, kan man ikke gøre en forskel.
Udviklingskompetencer som myter og ceremoni
Spørger man enhver udviklingsdonor i dag, så vil de svare, at de naturligvis er i forandring og tilpasser sig en ændret virkelighed. Men i vores artikel argumenterer vi for, at langt de fleste udviklingsdonorer ikke effektivt og reelt vil kunne omstille sig. Vi mener, at langt de fleste udviklingsdonorer ikke forandrer sig, fordi der er ændrede krav i deres operationelle eller tekniske miljøer om at de skal gøre det. De forandrer sig fordi, at alle de andre også gør det. Og når alle de andre gør det, så bliver man jo nødt til at følge trop.
Ligesom mange andre organisationer, er udviklingsdonorerne i dag langt mere formet af behovet for at sikre sig legitimitet end effektivitet. En legitimitet, der strømmer fra to arenaer: den hjemlige politiske arena, hvor udviklingsdonoren til alle tider skal fremstå relevant og med på moden. Og så den internationale arena, hvor man skal gøre selvsamme, men her over for alle de andre udvekslingsorganisationer.
Det er derfor at nogle udviklingsdonorer i dag bruger langt mere tid på at følge indenrigspolitiske spørgsmål, servicere ministeren, pleje internationale netværk, deltage i internationale diskussioner og holde andre ministerier væk fra ens resort, end på at støtte ambassaderne og udføre et effektivt udviklingssamarbejde. Og det hjælpes absolut ikke på vej af den decentralisering, vi har set mange steder. Det er rigtig fornuftig, men det risikerer at adskille hovedkvarteret fra der, hvor forandringen skal skabes.
Hvis effektivitet var det styrende dogme for en udviklingsdonor, så ville ambassaderne – der hvor der rent faktisk arbejdes med at skabe udvikling – være de centrale punkter, hvortil alt andet bidrog. Sådan er det sjældent. I stedet afkobles disse ofte fra hovedkvarteret, der har travlt med alt muligt andet. Måske ambassaderne i virkeligheden forsøger at holde hovedkvarteret på afstand, for at de kan udføre deres arbejde ordentligt. Det viser mange evalueringer i hvert fald.
Vi påstår altså, at langt størstedelen af den forandring, der foregår i udviklingsdonorerne i dag er symbolsk og ceremoniel. Omstruktureringer, nye afdelinger, eller optagelsen af helt nye emner, ender sjældent med at gøre organisationerne mere effektive. I stedet gøres det hovedsageligt for at signalere, at man forstår og reagerer på akutte problemstillinger – for legitimitetens skyld. For tilføjes der nye kompetencer eller nye ressourcer? Sjældent. Det er ikke mange migrationsspecialister, eller teknologispecialister, eller privatsektorspecialister man har hyret i takt med at disse emner fylder mere og mere i ens politik og strategi.
Effektivitet er ofte en konstruktion, og alle kan mere eller mindre vise, at de er effektive, uden for alvor at være det. Derfor kommer legitimitet i højsædet, og er vigtigt for et andet centralt mål: overlevelse. Som for alle andre organisationer, står overlevelse nemlig centralt for udviklingsdonorerne. En overlevelse, der sikres bedst ved at fastholde national og internationalt politisk legitimitet. Faren her er naturligvis, at når overlevelse er hovedmålet, taber man ofte det rigtige formål af syne.
Et forandringseffektivt udviklingssamarbejde
I artiklen tager vi begrebet arbejdsdeling og giver det en ny drejning – det internationale donorsamfund må tage arbejdsdeling alvorligt, og vurdere hvilke donorer, der er specialiserede (og derfor tilstrækkeligt dygtige), indenfor hvilke områder. Dem der ikke besidder specialiserede kompetencer, må væk. Vi har ikke plads til donorer, der træder vande, eller værre, de andre over tæerne. Kan man ikke tydeligt retfærdiggøre, hvorfor verden har brug for ens specialiserede kompetencer, så bør man være ude.
Jeg har skrevet det før på disse sider, men organisatorisk succes handler sjældent om altid at løbe efter, og halvhjertet prøve at tilpasse sig, de ændringer som sker omkring en. Specielt ikke hvis den forandring man er i stand til, hovedsageligt er symbolsk eller ceremoniel.
Der er brug for specialiseret viden og for fokuserede indsatser. Udviklingsdonorerne må finde ind til kernen af hvad, der driver deres organisation og mission. Det handler om at dyrke den skarpe profil, der kan adskille én fra andre og understrege, og hjælpe til at udvikle, den specifikke faglighed. At løbe efter, og forsøge at optage, de nyeste ideer eller trends kan signalere omstillingsparathed men repræsenterer som regel konformisme snarere end reel kreativitet. Det stærke valg og den reelle fremtidssikring handler tværtimod oftere om at turde sig fra og dyrke de styrker man har som organisation.
Det er vanskeligt at skabe forandring. Og måske endnu vanskeligere at skabe forandring som udefrakommende, en kerneproblemstilling i udviklingssamarbejdet. Det kræver dyb faglighed, erfaringer, der aktivt udnyttes som læring, tålmodighed, tydelighed, og vigtigst af alt en fokuseret og afgrænset mission.
Overordnet set handler den her diskussion ikke mindst om at flytte tankegangen fra at formode at hvis bare alle udviklingsdonorer hver især er effektive, så er udviklingssamarbejdet som helhed effektivt. Det passer ikke. Man må vende det spørgsmål på hovedet og spørge, hvad der er brug for, for at få et effektivt udviklingssamarbejde? Svaret vil formodentligt være færre donorer, der hver især arbejder koncentreret om at skabe forandring indenfor et afgrænset område.
Er det en realpolitisk utopi? Ja. Ikke mindst fordi langt de fleste donororganisationer tjener mange andre politiske formål end at gøre en forskel for verdens fattigste. Er det her radikale forslag? Ja. Men der er brug for radikale tiltag, hvis vi skal nå Verdensmålene. Vejen til helvede er brolagt med gode intentioner. Vejen til Verdensmålene er brolagt med kompetent handling og fokuseret forandring.
Alt det her handler naturligvis også om at udviklingsdonorer i dag ikke bare er implementerende organer, men komplekse og mangegrenede organisationer, der skal pleje et ton af interesser og formål. Det er ikke nødvendigvis dårligt, men det risikerer hurtigt at underminere formålet om at gøre en forskel for verdens fattigste, hvis ikke man har øjnene rettet fokuseret derhen.
Så udviklingsdonorerne må spørge sig selv om, hvad de er gode til, hvor deres kernekompetencer ligger, og om de har de rette ressourcer og rammer til at skabe den forandring der er er brug for. Ellers er det allerede for sent, og så har vi formentligt ikke brug for dem.
