Hvad med bestyrelserne?
Den hårde udskiftning af generalsekretærer i danske udviklings- og nødhjælpsorganisationer gennem de seneste måneder har sat fokus på de øgede krav til ledelse.
Men en organisations ledelse består af både direktionen og bestyrelsen.
I denne serie sætter Globalnyt fokus på bestyrelsernes rolle og udvikling.
Der er sket ”en betydelig professionalisering” af bestyrelserne, siger nuværende international afdelingschef i Institut for Menneskerettigheder, Elsebeth Krogh: ”Og den har været nødvendig!”
Krogh har både mange års direktions-erfaring fra Folkekirkens Nødhjælp, Center for Kultur og Udvikling og IWGIA og fra bestyrelsesarbejde i blandt andet Danida, Red Barnet, MS, DIPD og Realdania. Hun har et klart bud på, hvad en moderne bestyrelse som minimum bør have af kompetencer:
Økonomi
”Fundraising eller i hvert fald økonomisk forståelse er helt afgørende. Det kan være helt fint med nogle lægmænd i bestyrelsen i en folkelig organisation, men når ledelsen kommer med et oplæg til at investere et antal hundredtusinder for at opnå et nødvendigt afkast, så kan det ikke nytte, at der er for mange i bestyrelsen, der ikke kan vurdere, om det er en rimelig investering.”
Elsebeth Krogh
Krogh understreger, at bestyrelsen i så fald ikke så meget mangler kompetencer, men har ladet sig dirigere af en diffus opfattelse af, hvad ’udviklingen’ kræver – også selv om denne ’udvikling’ kan være én, bestyrelsen selv har skabt. For eksempel med krav om vækst:
”Man kan godt nogle gange tænke: Hvor meget af dette pres, som alle jamrer over, er selvskabt?”
Organisation
Dernæst bør bestyrelsen rumme en eller flere med forstand på organisationsudvikling, for der bliver hele tiden lavet omstruktureringer i organisationerne.
”De er som regel stærkt nødvendige,” siger hun, ”for ofte skal der ske en tilpasning af organisationen i forhold til, hvordan opgavernes karakter ændrer sig. Måske kræver ændringerne en decentralisering ud til modtagerlande, måske øges kravet til dokumentation.”
Under alle omstændigheder er organisationens udvikling som organisation uhyre vigtig, og det er afgørende, at bestyrelsen forstår dette.
”Nogle gange bliver bestyrelsesmedlemmer regulært forskrækket, når ændringerne medfører udskiftning af nøgle-medarbejdere. ’Uha’, siger de, ‘har generalen nu indledt en fyringsrunde?’ Det er vigtigt, at de har forstået, at når de vedtager en specifik strategi, så kan det medføre, at nogle dele af organisationen skæres ned og noget andet skrues op. Forståelsen er også vigtig for at bestyrelsen kan udvise rettidig omhu i forhold til at hjælpe organisationen gennem sådanne forandringer.”
Kerneområdet
”Endelig skal bestyrelsen nødvendigvis have kompetence på kerne-området, altså langsigtet udvikling eller humanitært arbejde. Ikke for at konkurrere med medarbejderne, men for at kunne bakke dem op.”
Lars Svenning Andersen
Advokat Lars Svenning Andersen har været formand for Red Barnet gennem en voldsom periode for organisationen, som også indebar udvikling af bestyrelsen.
”Vi har især sigtet på at skabe så stor diversitet i bestyrelsen som muligt,” uddyber han. Den består dels af lokalformænd, men også nogen, der er valgt, fordi de er stærke på specifikke fagområder:
”Ét medlem er skarp på digitalisering,” forklarer han. ”Et andet er stærk på økonomi, ét er børnesagkyndig, ét fjerde medlem er god til det internationale. Jeg tror, at vi bliver bedre til at opfange og løse problemstillinger med en mere professionaliset og diversificeret bestyrelse.”
Derudover har bestyrelsen gennemført et helt års proces om ny strategi, så den er enige om hvilken retning, den skal gå, og hvad den skal prioritere.
”Det prøver vi så at holde vores daglig ledelse fast på. Det går meget godt,” slutter Lars Svenning Andersen
Fasthold det demokratiske
Frans Mikael Jansen, med flere generalsekretærposter i bæltet og adskillige bestyrelsesposter, blandt andet i NGO Forum, advarer mod at stirre sig blind på specifikke, faglige kompetencer. Det gælder især for de mere folkeligt forankrede organisationer:
”De må ikke tabe det demokratiske islæt. Kampvalg til posterne er vigtige. Der skal selvfølgelig være skrappe kvalifikationskrav til bestyrelsesmedlemmerne, især til formændene, men medlemmerne skal have nogle at vælge mellem.”
Med hensyn til disse ’skrappe kvalifikationskrav’ finder han det ikke afgørende, at bestyrelsen for eksempel rummer en specialist i fundraising:
”Det vigtigste er, at bestyrelsen forstår det strategisk-politiske spil, som ngo’en skal fungere i; at den kan læse konteksten, se mulighederne. Derfor skal bestyrelsen først og fremmest have en bred samfundsforståelse, også af ngo’ernes rolle, og af internationale forhold som menneskerettigheder.”
Frans Mikael Jansen
”Bestyrelsen skal helt afgørende kunne hjælpe generalsekretæren til at sikre, at de strategisk valg, bestyrelsen har truffet, kan blive gennemført – og hvis bestyrelsen ser, at generalsekretærens indsats halter på et eller flere områder, må den sørge for at der bliver rettet ind og at vedkommende får den nødvendige hjælp,” mener Frans Mikael Jansen.
Arbejdsmiljøet og informationsvejen
Alle er enige om, at bestyrelserne skal være parate til at hjælpe en generalsekretær, når det viser sig, at vedkommende ikke magter alle de mange kompetencer, der kræves af direktionen. For tiden ser det ud til, at der er en udfordring med athåndtere de voksende problemer med dårligt arbejdsmiljø, fremhæver den erfarne Elsebeth Krogh:
”Det kan være meget svært for bestyrelsen at håndtere, hvis den får alle sine informationer gennem generalsekretæren.
”Jeg tror at nøglen er, at formanden og næstformanden, eller hvem der nu har den løbende kontakt med direktionen, fokuserer på hele paletten. De skal ikke gå bag om ryggen på generalsekretæren; det skal aftales, så det ikke er en trussel, og italesættes som en hjælp.”
Hvis bestyrelsen for eksempel beslutter at have særligt fokus på arbejdsmiljø eller økonomistyring, kan den lave en temadrøftelse med en bredere gruppe for at høre flere perspektiver på, hvor skoen trykker:
”Det er en generel svaghed i mange bestyrelser, at den får alle sine informationer om driften fra generalsekretæren. Et meget tæt parløb mellem generalsekretær og formand er ofte en styrke, men bestyrelsen må ikke være blind for, at det også kan være et problem,” siger Elsebeth Krogh.
