Hvad med bestyrelserne?
Den hårde udskiftning af generalsekretærer i danske udviklings- og nødhjælpsorganisationer gennem de seneste måneder har sat fokus på de øgede krav til ledelse.
Men en organisations ledelse består af både direktionen og bestyrelsen.
I denne serie sætter Globalnyt fokus på bestyrelsernes rolle og udvikling.
”I praksis findes den ideelle bestyrelse ikke,” fastslår Lisbet Fich, mangeårig konsulent i forandringsprocesser og organisationsudvikling – og formand for foreningen Globalnyt. ”Der er ingen one-size fits all. Det handler alt sammen om den ledelsesmæssige balance mellem den politisk-strategiske ledelse – bestyrelsen, og den daglige, udøvende ledelse – direktionen.”
Fich peger på nogle karakteriske typer af bestyrelser:
”Nogle bestyrelser er passive og ser det som deres vigtigste opgave blot at blåstemple direktionens beslutninger og handlinger – at give rygdækning og legitimitet. I andre tilfælde er bestyrelsen meget intervenerende, hvor den påtager sig også den udøvende ledelse, foretager operationelle beslutninger og griber ind over for direktionen og dennes beføjelser. Det kan ses i krisesituationer, men ikke udelukkende. Det kan også være en del af et magtspil.”
Fich vurderer, at rollefordelingen i begge disse situationer kan være problematisk, da man ikke til fulde udnytter mulighederne for et produktivt samspil: ”Både bestyrelse og direktion udgør jo essentielle komponenter i en organisations ledelse, så det er vigtigt at se på helheden: Hvordan de to ledelsespositioner kan spille sammen til organisationens bedste.”
Værdiskabelse gennem balance
I den tredje type er bestyrelsen meget engageret i organisationens velfærd og fremdrift: ”Et konstruktivt engagement fra bestyrelsens side kan, når det er balanceret og afstemt med direktionens ledelsesrolle og ledelsesrum, være en stor værdiskabelse,” siger Lisbet Fich. Når de to ledelsespositioner – strategisk/politisk og udøvende, bestyrelse/direktion – sammen nøje afstemmer og definerer roller og ansvar, kan bestyrelsen placere sig som en medspiller og sparringspartner til direktionen og støtte denne i at blive den ’bedste version af sig selv’.” Dermed leveres en optimal ledelse til organisationen.
Amerikansk forbillede vinder frem
Endelig er der en mere corporate model efter amerikansk forbillede. ”Her er bestyrelserne i høj grad selvsupplerende med tydelig vægtning af rekruttering af kompetenceprofiler. Bestyrelsen spiller her selv en meget aktiv rolle i repræsentationen af organisationen udadtil og i fundraising.”
Fich har observeret, at der er en tendens i retning af dette, ”formodentlig forårsaget af den vækst og institutionalisering, der sker og er sket i mange civilsamfundsorganisationer. Det clasher lidt med danske governance-traditioner i civilsamfundet, hvor vi traditionelt har værdsat en demokratisk forankring, legitimitet og demokratisk ansvarlighed og åbenhed.”
Uanset hvilken model, man vælger, er der fordele og ulemper, og ulemperne har det med at dominere, når bestyrelsen ikke har en klar forståelse af sin egen rolle.
Bestyrelsens egen ledelse
Lisbet Fich mener imidlertid, at det er afgørende, at bestyrelsen arbejder bevidst med sit ledelsesansvar: ”Det er helt afgørende. Bestyrelsen bør løbende vurdere sig selv: ’Har vi de nødvendige kompetencer? Hvordan samarbejder vi med direktionen, så vi er sparringspartner i et skabende samarbejde – så vi samskaber i stedet for konkurrere?’
”Den gode bestyrelse forholder sig konstant til sin egen ledelse, sin egen rolle, sine egne kompetencer – og evaluerer sig selv løbende. Det er der ikke mange, der formår.”
I sit konsulentvirke har Fich ofte set, at bestyrelsen ikke udøver ledelse inden for bestyrelsen. Her har formanden eller forretningsudvalget for eksempel ikke påtaget sig ansvar for at lede bestyrelsen som organisatorisk enhed, som et team, der skal spille sammen og komme op i omdrejninger: ”Ikke alle ser, at de har et lige så vigtigt HR-ansvar for bestyrelsen som for organisationen. Bestyrelsesmedlemmer rekrutteres som oftest gennem valg på generalforsamlinger eller gennem udpegning fra andre institutionelle interessenter. Nyvalgte bestyrelsesmedlemmer er ildsjæle, der kommer med et engagement og ønsker at bidrage. Hvorfor skulle de ellers lade sig vælge?
At få nye bestyrelsesmedlemmer om bord og op i omdrejninger, så de kan skabe værdi for organisationen, og ikke bare agere ud fra deres egen kontekst og forståelse, kræver en del ledelse: ”Det kræver systematisk onboarding, team building og ’personaleledelse’ fra for eksempel bestyrelsesformandens side,” slutter konsulent Lisbet Fich.
Diversitet, retning og åremål
I Red Barnet har advokat Lars Svenning Andersen i sine foreløbige fem et halvt år som bestyrelsesformand gennemført et bevidst udviklingsarbejde i bestyrelsen: ”Jeg har arbejdet på at skabe så stor diversitet i bestyrelsen som muligt. Dernæst har vi gennemført et helt års proces om ny strategi, så vi enige om hvilken retning, vi skal gå, og hvad vi skal prioritere.”
Andersen har også fået indført den bestemmelse i Red Barnet, at man ikke kan sidde i bestyrelsen i mere end ni år. Han selv har et princip om ikke at være formand i en organisation i mere end 6-7 år: ”Hvis man har visioner og ideer og sætter sig i spidsen for at få dem gennemført, så vil det lykkes eller ikke lykkes inden for sådan periode. Derefter skal andre til med deres nye ideer og deres anderledes vinkler på tingene. Så nu rinder tiden ud for mig i Red Barnet. Til gengæld har vi netop ansat en dygtig generalsekretær, som kan noget andet end de andre. Det tror jeg, vi får meget glæde af.”
Flere af de interviewede i denne serie mener som Lars Svenning Andersen, at en sådan maksimumperiode også er nødvendig for generalsekretæren – ”ellers begynder vedkommende at fungere som ’organisationsejer’,” siger for eksempel Frans Mikael Jansen, selv mangeårig generalsekretær.
Dette er den tredje og sidste artikel i en mini-serie med fokus på bestyrelsesarbejdet.
