Onsdag d. 24. april måtte generalsekretær Christian Friis Bach aflevere organisationens nøgler og telefon til Dansk Flygtningehjælp og forlade bygningen på Borgergade i København uden sin titel. Umiddelbart derefter blev personalet og offentligheden orienteret om, at han var fyret.
Bruddet kom efter længere tids forberedelse, fortæller Csonka, der i maj sidste år afløste Stig Glent Madsen som formand for organisationens forretningsudvalg:
”Der er to dele af sådan en ledelsespost. Det ene er fortalervirksomheden, det at være udadvendt og tale de fordrevne og flygtninges sag – og den del har Christian Friis Bach været superskarp til.
”Men der er også den anden del: At få en kæmpestor organisation til at fungere. Vi måtte have en anden person ind for at få fokus på dette.”
Hvad manglede Friis Bach på denne del?
”Det kan jeg ikke svare på, det vil ikke være rimeligt i en sådan personalesag. Men jeg mener, at der er brug for at have mere analyse af, hvordan det organisatoriske set-up understøtter strategien og arbejdsgange, leverancer og beslutningsgange. Er der klarhed om, hvem der skal gøre hvad? Bliver der eksekveret helt ud i organisationen? Forstår de yderste led, hvad de skal og hvorfor?
”Og så handler det om prioritering – at have en klar forståelse af organisationen, hvor meget kan den bære af forandring, hvordan iværksætter man de rigtige forandringer. Det er vores vurdering at Christian har mange kvaliteter, men man bliver nødt til at have en leder, der har mere fokus på dette.”
I meddelelsen om fyringen onsdag d. 24. fremhævede Csonka, at ”det kræver knivskarp ledelsesmæssige prioritering” at lede Flygtningehjælpen.
Hvad prioriterede han forkert?
”Christian satte rigtigt mange ting i gang, og dér handler det om at sikre sig, at det man sætter i gang, for det første understøtter kerneforretningen og gør livet lettere for dem, der skal udføre arbejdet – og for det andet sikrer, at man ikke sætter for meget i gang på én gang, når man i øvrigt er udfordret af at få nogle store systemer på plads. Det er dette med at sætte meget i gang på én gang, som var én af udfordringerne…”
Vil det sige, at Christian Friis Bach satte så meget i gang, at det skabte uro?
”De konkrete forhold kan jeg ikke komme ind på. Det hører til personalesagen.”
Når Red Barnets formand sidste år gerne ville sige, at man måtte fyre sin generalsekretær, fordi ”han var for hård ved personalet”, så kan du ikke tilsvarende sige, hvad der helt konkret var problemet?
”Nej, men jeg kan sige, at der er brug for fokus på det mere organisatoriske. Hvordan sikrer vi nogle arbejdsgange i en sådan kæmpestor organisation, således at forandringerne, der gennemføres, spiller sammen, således at det, der sker ude i de yderste led, faktisk understøtter medarbejdernes virke og hele tiden har fokus på det. Desuden at man har de feed-back mekanismer, der sørger for, at man ved, hvordan det egentlig står til derude. Christian har en meget udviklingsorienteret profil, men lige nu har vi bare brug for mere fokus på, hvordan organisationen fungerer.”
Hvordan opdagede du, at Friis Bach manglede noget?
”Det er et samlet billede dannet gennem den tid, jeg har haft min gang i organisationen. Det har været en svær beslutning at træffe, og den er truffet på baggrund af forretningsudvalgets samlede analyse gennem længere tid om hvilke udfordringer, vi står over for og hvilken profil, vi har brug for.”
I en sådan situation kan man jo gøre noget andet end at fyre generalsekretæren – man kan jo vælge, at den fungerende leder komplementeres med andre kompetencer?
“Det har været overvejet, men vores vurdering er, at det ikke har været en mulighed i den aktuelle situation.”
Christian skriver selv på sin Facebookside, at det var ’afgørende at få alle til at stå sammen fra det nye forretningsudvalg til frontlinjemedarbejdere i Yemen og Afghanistan. Fyringen viser, at det ikke er lykkedes.’ Hvordan opfatter du, at han udtrykkeligt skriver det nye forretningsudvalg – ser du det som en kritik af dig selv?
”Det har jeg ikke nogen kommentarer til.”
’Guddommelig’ generalsekretær eller anden ledelsesstruktur
Csonka antydede mod slutningen af interviewet, at en større strukturændring er på vej i Dansk Flygtningehjælps direktion. Hun begyndte med at tilføje endnu en væsentlig ”dimension”, som en generalsekretær skal mestre: ”en stærk forretningsforståelse.”
Det gav anledning til at spørge, om det virkelig er muligt at finde én person, der kan rumme alle de kvaliteter, der efterspørges?
”Når man både skal være meget ekstern rettet, og man skal have forståelse for drift og operationer og hvordan man organisatorisk arbejder med systematiske processer, der gør, at man kommer helt i mål med sin implementering, så begynder vi at lede efter noget, der nærmer sig noget guddommeligt.”
Der er nok lidt langt imellem guddommelige generalsekretærer…
”Nogle gange er det også et spørgsmål om at supplere sig med de kompetencer, man ikke selv har og sørge for at få et godt ledelsesteam på plads, hvor man virkelig er bevidst om, hvad det er for nogen kompetencer, man selv ikke har og derfor bliver nødt til at komplementere sig med. Det bliver vi nødt til at kigge på.”
Og I kunne ikke sørge for en sådan supplering af kompetencer til Christian Friis Bach?
”Det var vores vurdering, at vi blev nødt til at have en anden profil, der netop har mere fokus på det interne og fokus på processer og knivskarpe prioriteringer.”
Overvejede I muligheden af at komplementere ham?
”Det kan jeg ikke svare på.”
Hvis I foreslog det, var det noget han ikke ville?
”Det kan jeg jo ikke svare på.”
