SERIE: De rådgivende ingeniørvirksomheder
Når man snakker om engagement i udviklingslande, er det oftest ngo’erne, der løber med opmærksomheden. Men flere danske rådgivende ingeniørvirksomheder har i en årrække også været aktive i den fattigste del af verden, hvor deres ekspertise, viden og ydelser har skabt lokalforankret udvikling og opbygget kapacitet.
I en ny serie over fire kapitler kigger Globalnyt nærmere på disse virksomheder og undersøger, hvordan tre af dem hver især griber deres engagement i udviklingslandene an.
Dette er fjerde og sidste kapitel.
”Det vil jeg meget gerne være med til. NCG er jo netop ret anderledes end de store ingeniørvirksomheder.” Sådan skrev direktøren for Nordic Consulting Group (NCG), Marie-Louise Appelquist, i et mailsvar på en interviewhenvendelse fra Globalnyt.
Når man snakker rådgivende ingeniørvirksomheder i Danmark er der en tendens til, at der fokuseres på de store: Sweco, Rambøll, NIRAS, COWI – de virksomheder, der har sat Danmark på verdenskortet og er oppe at konkurrere i den helt tunge, internationale liga – mens man hurtigt overser de små virksomheder.
Det er især et problem, når man fokuserer på virksomhedernes arbejde i udviklingslande, for der findes flere mindre rådgivende ingeniørvirksomheder i Danmark, der har gjort engagement i udviklingslande til deres hovedfokus. NCG er en af dem.
Som Marie-Louise Appelquist konstaterer:
”Det ér forretningen. Vi laver ikke andet – alle vores kontrakter relaterer sig til udvikling og udviklingsbistand.”
Først og fremmest et rådgivningsfirma
I forhold til NCG er der to ting, der adskiller dem markant fra øvrige rådgivende ingeniørvirksomheder.
For det første vil mange nok mene, at det er en tilsnigelse overhovedet at kalde NCG for en ingeniørvirksomhed. Nordic Consulting Group har aldrig boret en brønd, bygget en bro eller anlagt et spildevandsanlæg – faktisk er der kun en enkelt konsulent på kontoret med ingeniørbaggrund.
”Vi bliver kaldt en rådgivende ingeniørvirksomhed, og vi er medlem af FRI (Foreningen for Rådgivende Ingeniører, red.), men vi er egentlig ikke ingeniører. Vi er et rådgivningsfirma,” forklarer Marie-Louise Appelquist.
Frem for en ingeniøruddannelse har folkene hos NCG oftest en samfundsvidenskabelig baggrund som sociologer, antropologer eller politologer, og opgaverne er derefter: NCG laver for eksempel rigtig mange evalueringer – både de større programevalueringer for Danida og andre nordiske donorer og mindre projektevalueringer for både danske og internationale ngo’er – og dækker derudover ”alt inden for programcyklussen”.
I stedet for større implementeringsopgaver som fundmanagement er NCGs kontrakter typisk kortere, hvor både forberedelse, feltarbejde og rapportskrivning efter hjemkomst ofte klares på et par måneder.
Marie-Louise Appelquists egen karriere i NCG begyndte allerede i 1998, hvor hun som 16-årig vandede virksomhedens blomster. Siden blev hun studentermedhjælper, efter endt uddannelse (international udvikling og offentlig administration på RUC) for 10 år siden avancerede hun til partner og konsulent og for et år siden overtog hun så direktørposten.
Det er bestemt ikke noget særsyn, at folk bliver hængende i NCG; to af de tre grundlæggere, der startede virksomheden i 1989, er for eksempel stadig aktive her næsten 30 år senere.
Det er der en særlig grund til, mener Marie-Louise Appelquist.
Selvstændige med fælleseje
Det andet punkt, hvorpå NCG er væsentlig anderledes, end andre rådgivende ingeniørvirksomheder, er nemlig, at NCG er en partnerbaseret virksomhed.
Partnerskabstilgangen betyder, at der udover to administrative medarbejdere, et par studentermedhjælpere og Appelquists egen deltidsdirektørstilling, ikke er nogen ansatte i NCG. Hver af de 18 partnere, der i dag udgør NCG, er selvstændige. De lander selv deres kontrakter, som de nogle gange løser i fællesskab med øvrige partnere, og deres løn er derfor honorarbaseret og knyttet op til de kontrakter, de får i hus.
På en måde minder det om et kontorfællesskab for freelancere; og så alligevel ikke. For NCG er en virksomhed. Alle partnere ejer en aktieprocent, og hvis der er overskud, deler aktionærerne det, men der er ingen krav oppefra om at danne overskud og vokse.
”Vi skal tjene penge, men vi har ikke som hovedmål at lave et større overskud, det skal bare løbe rundt,” forklarer Marie-Louise Appelquist. Hun er helt klar over, at det kan lyde lidt langhåret, men, som hun forklarer, så er det mere sammenholdet blandt partnerne, der er i centrum, og dér, NCGs virkelige fordel ligger:
”Vi er ikke sådan nogle venstrefløjshippier alle sammen, men jeg synes, at partnerskabet er vores styrke – det er lidt ligesom at komme hjem. Og så bliver folk bare engageret på en anden måde, når de selv er medejere af firmaet, end ansatte konsulenter gør.”
I dag består ’Nordic Consulting Group-familien’ af fire søsterselskaber. Den norske gren blev oprettet som den første i 1985, og siden fulgte så aflæggeren i Danmark, en i Sverige og senest i Uganda i 1996. De fire enheder ejer aktier i hinanden, men fungerer som selvstændige enheder.
00’ernes hærgen
Det er lige godt fire år siden, NCG flyttede ind hos CARE på Jemtelandsgade på Amager, hvor de deler anden salen med Institut for Flerpartisamarbejde. Selvom Marie-Louise Appelquist godt kan savne den gamle, store villa i Taastrup, hvor NCG holdt til før, er hun fint tilfredse med at være rykket ind til byen og ind i et fagligt fællesskab. Og så er beliggenheden også perfekt:
”Det er praktisk for os, der arbejder meget med Udenrigsministeriet, at der er fem minutter på cykel hen til Asiatisk Plads,” siger Marie-Louise Appelquist med et smil.
Danida har altid spillet en væsentlig rolle for NCG. Op gennem virksomhedens første 10 år fyldte Danida-kontrakterne op mod 80 procent af den samlede portefølje, og bruttoomsætningen lå på 55 millioner kroner.
Så kom årtusindskiftet. En ny regering kom til magten, og under Anders Fogh Rasmussen blev alle kontrakter pludselig sendt i udbud:
”Der var kontraktstop fra den ene dag til den anden, og det havde en direkte, total stor impact på vores omsætning – det var virkelig heftigt.”
Oven i de ændrede procedurer var der samtidig en række af NCGs partnere, der tog orlov eller gik på pension på samme tid, hvilket viser, at den partnerskabsbaserede tilgang i visse sammenhænge også er skrøbelig. Men NCG holdt stand:
”Netop i det skifte var der mange virksomheder, der knækkede halsen, men det gjorde vi ikke – vi kom igennem det, selvom der skulle en masse, lidt barske, omstruktureringer til.”
Der var et par år, hvor NCG virkelig var nede at skrabe bunden, men efter det ultimative lavpunkt i 2015, havde NCG sidste år en bruttoomsætning på 16,5 millioner kroner og et pænt overskud. Lige lovlig langt fra fordums tids 55 millioner, jaja, men et skridt i den rigtige retning.
Lille virksomhed med gode kontakter
I dag løser NCGs partnere knap 60 opgaver på et år, hvoraf kontrakter med Danida udgør mellem en tredjedel og halvdelen. Andre kunder tæller FN og Verdensbanken, som NCG løser opgaver for på en case by case-basis, EU, der er en relativ stor kunde, og så er opgaver for både udenlandske og danske ngo’er blevet en markant stigende del af porteføljen.
De senere års nedskæringer på bistandsområdet har man ikke mærket noget til endnu på Jemtelandsvej. Danida har stadig brug for de kortere rådgivningsopgaver, som NCG er specialist i, og ngo’erne skal også stadig have evalueret deres projekter.
”Selvfølgelig er der færre penge i det, hvilket betyder mindre business for os, men vi prøver så også at kigge andre steder hen og diversificere og gå efter nogle større kontrakter,” siger Marie-Louise Appelquist.
Et eksempel på sådan en opgave, der med Appelquists ord er ”kæmpe stor” i forhold til NCGs størrelse, er et EU-projekt, hvor NCG sammen med det danske og tyske institut for menneskerettigheder over en periode på knap to år skal træne minimum 25 EU-delegationer i at arbejde med en menneskerettighedsbaseret tilgang.
NCG har også lige vundet en lignende træningsopgave for SIDA, som fem NCG-partnere kommer til at være involverede i. Faktisk har 90 procent af NCGs opgaver en partner på – det er helt bevidst og et led i deres interne kvalitetssikring:
”Det gør vi, netop fordi det er vores firma; det er vores navn, der står på spil, hvis der er noget, der går galt,” siger Marie-Louise Appelquist. Når der hyres eksterne konsulenter ind på opgaver, er det derfor også allerhelst folk, som NCG har arbejdet sammen tidligere og ved kan levere.
Den grundige kvalitetssikring har betydet, at NCG har fået et godt ry, og at partnerne har opbygget et ret godt personligt netværk i branchen, der også føder kontraktmuligheder af sig. Det skal man ikke undervurdere:
”Personlige relationer betyder næsten alt i den her branche; det er også derfor, vi går så højt op i at levere rigtig god kvalitet hver eneste gang. Når vi er så små, kan vi ikke bære at få dårlige sager klistret på os.”
SDG’erne – en game changer
NCG’s partnerstruktur betyder, at virksomhedens udvikling fuldstændig afhænger af, hvilke partnere der er med ombord: Hvad de ved noget om, hvor deres kompetencer ligger, og hvad de har lyst til at gå efter.
Det har haft den konsekvens, at den rådgivende ingeniørvirksomhed indtil nu har haft svært ved at få hul på det private marked:
”Vi har prøvet at gøre os bemærket, men det er mere salgsarbejde at skulle ringe rundt til firmaer, for de udbyder jo ikke deres kontrakter på samme måde, som andre af vores klienter gør. Det er mere afhængigt af netværk og personlige relationer, og det kan godt gøre det lidt sværere at få det løbet i gang, fordi vi normalt arbejder for nogle andre klienter.”
Til gengæld er det for Marie-Louise Appelquist meget tydeligt, hvordan NCG kan spille en rådgivende rolle i forhold til det private erhvervsliv. Fordi NCGs partnere er vant til at arbejde i og begå sig i en afrikansk virkelighed, kender de til forholdene og faldgruber og kan derfor lave nogle ret præcise vurderinger af risiko og strategier for virksomheder, der er interesserede i at komme ind på det afrikanske marked. Det kan for eksempel være i forhold til lokal relationsopbygning eller vigtigheden af at få antikorruptionsklausuler på plads.
”Det at have arbejdet med udviklingsbistand gør, at man snakker et andet sprog, end man gør, når man kommer fra den private sektor. Det er noget andet at sælge til Afrika, end til Tyskland,” siger Marie-Louise Appelquist.
Hun peger desuden på, at Verdensmålene – eller SDG’erne, som de bare kaldes i udviklingslingo – meget vel kan blive en vigtig nøgle til et samarbejde med den private sektor, fordi de 17 mål giver anledning til at tænke i anderledes partnerskaber og har et tydeligt fokus på netop den private sektors engagement i udviklingen frem mod 2030:
”SDG’erne er jo virkelig en game changer i udviklingsbistanden. Jeg tror og håber, at tingene skifter, så det ikke bare er donorer, civil samfund og sådan nogen som os, der gør noget, men at det private erhvervsliv også kommer med ombord. At det kan være en måde for den private sektor at få et øget fokus på den lidt mere klassiske udviklingsbistand og på, at business i ’tredje verdenslande’ også kan give sorte tal på bundlinjen og ikke bare er CSR, der skal klistres på efterfølgende. At man rent faktisk kan få noget godt ud af det,” siger hun og tilføjer:
”Det er et håb, men jeg tror også, det kan lade sig gøre.”
