SERIE: De rådgivende ingeniørvirksomheder
Når man snakker om engagement i udviklingslande, er det oftest ngo’erne, der løber med opmærksomheden. Men flere danske rådgivende ingeniørvirksomheder har i en årrække også været aktive i den fattigste del af verden, hvor deres ekspertise, viden og ydelser har skabt lokalforankret udvikling og opbygget kapacitet.
I en ny serie over fire kapitler kigger Globalnyt nærmere på disse virksomheder og undersøger, hvordan tre af dem hver især griber deres engagement i udviklingslandene an.
Dette er fjerde og sidste kapitel.
Året var 1959, og forandringens vinde blæste tværs over det afrikanske kontinent. I Danmark gjorde en flok unge, eventyrlystne ingeniører sig klar til at drage sydpå for at undersøge de forretningsmuligheder, som den forestående afkolonisering pludselig skabte.
I første omgang rejste de til Ghana og Nigeria; siden østpå til Kenya og Tanzania. Fordi tiden var en anden, og sådanne rejser var mere omstændelige og krævende dengang for snart 60 år siden, knyttede de udsendte nogle tætte bånd til hinanden, og da de vendte hjem igen til Danmark og COWI, den rådgivende ingeniørvirksomhed, de arbejdede for, endte mange på ledende poster, hvorfra de var med til at skabe virksomheden.
Internt blev de kaldt ’Afrika-mafiaen’. I flere år hed det sig, at det var dem, der bestemte i COWI, hvor flere af de administrerende direktører og medlemmer af direktionen gennem årene har haft adskillige år i Afrika på bagen.
”De farvede COWI i dén grad. Deres ophold i Afrika var med til at skabe grundlaget for, at COWI i det hele taget blev en international virksomhed; på den måde har Afrika betydet rigtig meget,” konstaterer Jan Kieler.
Selv har han arbejdet for COWI igennem 25 år og har lige nu titel af markedsdirektør – forinden var han i syv år chef for COWI Afrika, hvor han tog sig af virksomhedens engagement på kontinentet, før man omorganiserede. Det gør man ofte hos COWI. For verden er foranderlig, og tilpasning er nødvendig, hvis man vil gøre sig gældende:
”Nogle af de ting, vi står med lige nu, tvinger os til at tænke i nye forretningsmodeller og nye måder at gøre tingene på – om ti år ser det givetvis anderledes ud, og vi skal være i stand til at skrue vores organisation sammen, så den understøtter de muligheder, vi ser derude.”
52 lande i Afrika
COWI er blandt Danmarks største rådgivende ingeniørvirksomheder. Jan Kieler tager imod i virksomhedens hjerte – hovedkvarteret i Kongens Lyngby – hvor flertallet af de 2.500 Danmarks-baserede medarbejdere har deres daglige gang. På verdensplan har COWI omkring 7.000 mennesker på lønningslisten.
Siden ’Afrika-mafiaen’ kickstartede COWIs engagement i Afrika i 1959, har virksomheden løst opgaver i alle afrikanske lande på nær Vestsahara og Congo Brazzaville. Ofte har det været enkeltprojekter, der har haft en levetid på to, tre eller måske fem år – andre gange er man gået ind mere massivt og har oprettet permanente landekontorer eller datterselskaber, der har hjulpet med at konsolidere COWIs tilstedeværelse og sikre projektkontrakter lokalt.
I dag eksisterer der fem sådanne afrikanske datterselskaber: I Uganda, Zambia, Zimbabwe, Tanzania og Mozambique. De to sidste, COWI Tanzania og COWI Mozambique, er netop blevet ISO-certificeret, hvilket er en international blåstempling af at virksomhederne lever op til internationale standarder i forhold til for eksempel produktionsprocessen og kvaliteten af deres analyser.
”Vi er blevet en del af den lokale økonomi og den lokale udviklingsproces og er med til at skabe arbejdspladser; at en privat aktør går ind og efterlader sig dét fingeraftryk, synes jeg, er fantastisk,” siger Jan Kieler om datterselskabernes succes.
En blandingsmodel
Når COWI i dag løser rådgivningsopgaver i udviklingslande, dækker de hele paletten: Lige fra hard ware ingeniøropgaver inden for infrastruktur og vandløsninger for eksempel spildevand og vandforsyning til de mere bløde opgaver som kapacitetsudvikling inden for offentlig forvaltning eller civilsamfundsudvikling.
Selvom omsætningen fra projekter i Afrika har været stabil gennem de seneste år, fylder de relativt mindre i det store regnskab, fordi COWI er vokset så meget over årene. Da virksomheden først i marts præsenterede sit årsregnskab for 2016 var det med en årsomsætning på 5,9 milliarder kroner og en vækst på mere end 6 procent i forhold til året før. Heraf udgør bruttoindkomsten fra projekter i udviklingslande cirka 300 millioner, altså godt 5 procent.
Mens COWIs engagement i den øvrige del af verden er vokset eksplosivt, er det gået lidt mere trægt i Afrika. Det skyldes blandt andet, at økonomierne er små, men også at den offentlige rekrutteringsbasen er lille:
”En af de store udfordringer i Afrika har været at finde og udvikle lokale kompetencer. Det er forfærdeligt at skulle sige det efter 50 års udviklingsbistand, men hvor man mange andre steder i verden har set et kompetenceløft på de her 50 år, så er det stadig, især inden for de tekniske fag, svært at finde kvalificerede folk,” siger Jan Kieler.
Et anderledes højt kompetenceniveau har man oplevet i for eksempel Indien, hvor COWI er tilstede med tre kontorer. Det har betydet, at COWIs mere end 600 indiske medarbejdere i dag bidrager til at løse opgaver overalt i verden:
”Det kunne man jo håbe, også ville gøre sig gældende for Afrika, men det ligger ikke lige for,” konstaterer Jan Kieler beklagende.
For at imødegå problemerne med de manglende lokale kompetencer arbejder COWI lige nu med en ’blandingsmodel’, hvor man mikser ressourcer fra danske og lokale medarbejdere for at sikre, at for eksempel projektledelsen er i orden:
”Det er den model, vi bliver nødt til at køre efter lige nu. Men det kan da godt være, der om fem år er nogen, der er klogere, end jeg er, og ser nogle andre muligheder,” siger Jan Kieler og tilføjer, at ISO-certificeringen af de to datterselskaber i Tanzania og Mozambique netop er gode eksempler på, at modellen fungerer.
Ingen garanti
Jernbane i Kenya under en uendelig himmel.
Foto: COWI.
”Hvis vi slås med at finde og fastholde kvalificerede medarbejdere, så må det offentlige, der har et lavere lønniveau end os, alt andet lige have de samme udfordringer,” siger Jan Kieler og fortsætter:
”Det er dobbelttrist for udviklingen af landene. Det offentlige er jo en utrolig vigtig økonomisk aktør både som arbejdsgiver og indkøber og skaber en hel masse økonomisk udvikling. I Afrika er staten en meget vigtig økonomisk agent, for der er jo ikke så mange private, større økonomiske aktører i Afrika, og hvis så staten ikke fungerer som indkøber på grund af korruption eller manglende betalinger, ja så…”
Og dermed falder snakken på et andet problem, som COWI og andre danske rådgivende ingeniørvirksomheder har måtte forholde sig til de seneste år: Manglende betalinger.
Helt konkret består problemet i, at kontrakter, der er finansieret via lån fra blandt andre Verdensbanken, ikke bliver betalt, selvom arbejdet er udført. Hvis Tanzania for eksempel ønsker at anlægge en vej, optager de et lån i Verdensbanken, så de kan hyre folk til at løse opgaven. Men når Verdensbanken først har bevilliget lånet direkte til det enkelte lands centraladministration, fralægger banken sig alt ansvar for, om kontrakten overholdes; altså om ordretageren får betaling for sit arbejde, eller om pengene havner andre steder.
Det er en kæmpe udfordring og en stor risiko at løbe for ordretageren, hvad enten det er COWI eller en anden rådgivende ingeniørvirksomhed. Samtidig kan den manglende betaling i sidste ende betyde, at virksomhederne trækker sig helt ud af disse lande, hvilket også rammer landene selv:
”Det er jo negativ-Keynes, hvis det offentlige ikke betaler. Det er ikke kun bad business for os, det er en ulykke for hele den økonomiske udvikling i Afrika. Det er så trist, så trist,” siger Kieler med henvisning til den kendte britiske økonom John Keynes, der er kendt for sin teori om, at offentlige investeringer kan sætte gang i økonomien.
For at imødekomme udfordringerne med de manglende betalinger har COWI iværksat en ekstra screening mekanisme, der kigger på alle de kontrakter, der bliver indgået med lokal forvaltningen i lande, der scorer lavt på Transparency Internationals måling af korruption. Det gør det hele ret kompliceret og tidskrævende.
”Hvis jeg sammenligner med den øvrige del af COWIs forretning, er Afrika ikke specielt lukrativt for øjeblikket,” siger Jan Kieler.
Det skal være lønsomt
Alt i alt lyder det faktisk lidt dystert. Men frem for at konkludere, at det egentlig bare ville være lettere at holde sig på denne side af Middelhavet, tror Jan Kieler ikke, at COWI stopper sit engagement i Afrika, selvom ”debatten er der internt”, som han så diplomatisk siger.
Nej, dels er der det historiske bånd til kontinentet, som ’Afrika-mafiaen’ var med til at knytte, og som ikke sådan lige er til at kappe over, dels er der en tendens til, at man i stedet for at se problemer ligeså godt kan se professionelle udfordringer:
”Jeg tror ligeså meget, det er en udfordring til os selv om at styre og kunne arbejde i de her forretningsklimaer. Det har været et marked, som har ændret sig markant, fordi bistanden ændrer sig: Vi skal stramme op, fravælge de dårlige kunder og lade være med at bruge tid på at forfølge noget, som ikke hænger sammen forretningsmæssigt. Det skal være lønsomt; ellers kan vi ikke udvikle forretningen. Vi bliver nødt til at tage udgangspunkt i virkeligheden,” siger Jan Kieler
At sælge cykelhjul i Afrika
Virkeligheden lige nu er, at halvdelen af COWIs kontraktudbydere i udviklingslandene er bistandsrelaterede som for eksempel Verdensbanken, Danida, engelske DFID og EU. Den øvrige halvdel fordeles ligeligt mellem private entreprenører og lokale regeringer.
Ligesom for andre rådgivende ingeniørvirksomheder med engagement i udviklingslande har skiftet fra Danida som stor kontraktudbyder betydet, at COWI har skullet ud af en comfort zone med dansk bistand. Det har dog ikke været det store problem, eftersom Danida ikke fylder noget særligt i den samlede portefølje – langt under fem procent, faktisk:
”Jeg tror, at Danida har været en fødselshjælper for mange i dansk erhvervsliv, men vi var der jo længe før, der var noget, der hed Danida,” siger Jan Kieler med et skævt smil.
I forholdet til de nye aktører er det – foruden fagligheden – i høj grad et spørgsmål om at kende hinanden, der er afgørende for, hvorvidt man lander en kontrakt eller ej. Her er COWIs lange og lokale tilstedeværelse en stor fordel. Tag for eksempel Tanzania, hvor COWI etablerede et af landets første rådgivningskontorer i 1964 og altså har været til stede i over 50 år. Kontinuiteten og de mange referencer samt et stærkt kendskab til lokale forhold og behov er vigtig i forhold til rådgivningsbranchen, forklarer Jan Kieler:
”Det ville være noget andet, hvis vi solgte cykelhjul – så ville kunden forholde sig til produktet, men vi sælger rådgivning, og her forholder kunden sig til os. Det betyder, at vi skal kende kunden, og kunden skal have tillid til os. Det er noget andet end at sælge en vare.”
